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循环衔接培训(天津)

发布时间:2014-02-28 19:50:42  

循环衔接培训
南京分公司 2002年3月





营销现状

衔接训练
收获展望

南京分公司2001.2-2002.2总人力走势
27000 26271 25141 25987

25000 23311 22739 21591 22496 22689

23000 22466 21000 19955 19000 18686 21123

22892

17000

15000 2? ? 3? ? 4? ? 5? ? 6? ? 7? ? 8? ? 9? ? 10? ? 11? ? 12? ? 1? ? 2? ?

南京分公司2001.2-2002.2合格人力占比
50% 45% 40% 35% 31.90% 31.10% 32.90% 31.00% 26.60% 25% 20% 2? ? 3? ? 4? ? 5? ? 6? ? 7? ? 8? ? 9? ? 10? ? 11? ? 12? ? 1? ? 2? ? 31.20% 28.20% 30.50%

44.60%

38.80% 37.20% 32.70% 30.00%

30%

南京分公司2001.2-2002.2三个月转正率
30% 28% 26% 24% 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 2? ? 3? ? 4? ? 5? ? 6? ? 7? ? 8? ? 9? ? 10? ? 11? ? 12? ? 1? ? 2? ? 16.70% 15.70% 16.30% 21.80% 22.50% 20.50% 19.40% 20.30% 20.60% 26.40% 27.90%

23.10% 20.60%

?《2000年基本法修改方案》将试用员工转正时间由3个月延长至半年,同时 降低了对件数考核的要求。3个月转正率指标偏低。 ?强化衔接教育,改善转正率指标,提升有效人力,势在必行。

2001-2002年十三个月 留存率走势
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1? ? 2? ? 3? ? 4? ? 5? ? 6? ? 7? ? 8? ? 9? ? 10? ? 11? ? 12? ? 2000? ê 2001? ê
18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

2001年增员率与脱落率对比
? ? ? ±? ê ? ? í ? ? ê

1? ?

2? ?

3? ?

4? ?

5? ?

6? ?

7? ?

8? ?

9? ?

10? ? 11? ? 12? ?

?新人月均十三个月留存率近两年只维持在月均27%的水平,2001年月均脱落率 高达9.2%,形势不容乐观。 ?有效降低脱落率,提高留存率是队伍稳定的重要因素。

2001年脱落人员年资分布状况

? ? á ? è ? ê y ? ? ± è

? ó D ú 3? ? ? ? 4439 20.8%

3-6? ? ? ? 9803 46.0%

6-12? ? ? ? 4459 20.9%

ó ó ′ ú 12? ? ? ? 2618 12.3%

? ? o ? 21319 100.0%

46%的脱落来自 3-6个月的新人

统计数据表明3-6月的新人由 于缘故市场的枯竭而进入FYC低谷, 同时又没有更多的支援,很容易主 动离司。因此3-6月的新人是销售 队伍中最不稳定的成员。

基础管理工作是寿险营销之本,即使是高度发 达的海外市场也概莫能外。高速发展决不意味着 粗放经营,站在加入WTO的门槛上,我们唯有将活 动管理、增员选择流程、新人衔接教育流程和辅

导专员活动管理等基础工作落到实处、固本清源
,才有实力应对国际保险巨擘的竞争与挑战。总

公司寿险营销部这几项工作成果实用性很强,对
提高销售队伍的专业化经营水平,保证平安寿险 健康的可持续发展将大有裨益。





营销现状

衔接训练
收获展望

衔接训练
发现问题、提出问题并不是太困难的事, 困难的是当我们发现问题、提出问题时,必须 立即行动,

迅速、及时、持续地解决问题!

衔接训练目的
让新人在岗前培训后迅速进入实战训练,以 帮助新人快速掌握最基本的展业技能,使其早日出 单、转正;提高团队活动率、转正率、留存率;为 团队稳健发展和公司的永续经营打牢根基。

新人A的故事与反思……

上岗后……
一周后……

一月后……
在以后呢?……

重点思考:问题在哪里?
主管的苦恼
我陪他展业了!

业务员的迷茫
我爱寿险 我喜欢公司, 可是我没有FYC 怎么办呢?

我和他沟通了!
我进行辅导了!

可他为什么……?

新人A的心路历程
迷茫时期
?表现: 展业意愿强烈, 目标不明确,对 工作内容不清楚 ,对自己是否适 合从事营销工作 犹豫不决。

兴奋时期
?表现: 对营销有了一定 的概念,取得一 定成绩,好奇心 、求知欲望强烈 ,意气风发,充 满信心。 ?需求: 专业化推销技巧 ,商品组合技巧 ,保险及其相关 知识。

挫折时期
?表现: 销售业绩陷入低 迷,情绪陷入低 谷,对自己的能 力表示担忧,对 是否从事营销举 棋不定。 ?需求: 帮助建立信心, 消除对拒绝的恐 惧,培养好的习 惯。

成熟时期
?表现: 心态逐步平稳, 技能有效提升, 能够从容面对客 户解决销售中的 问题,销售绩效 稳定提升。

?需求: 对行业前景的展 望;个人未来目 标的确定,工作 环境和工作流程 说明 ,基本的 销售知识。
?训练重点: K、A、S

?需求: 强化专业知识, 先进寿险理念, 寿险营销行业发 展规律

?训练重点: K、A

?训练重点: A、H、S

?训练重点: A、H

根据新人的实际发展各阶段的心理和技能需求, 将衔接训练分为四个阶段,按照此线索详细讲解其操作。

迷茫时期

兴奋时期

挫折时期

成熟时期

雏鹰待飞

我 爱销售

烈火永生

横空出世

“Q”式衔接训练将合理的解决训练讲师、教室等相关资源和新人数量上和时间上的矛盾。直接提升衔接训练的效果

南京分公司衔接训练模式
?此训练模式为“放大镜”式,分两个阶段: “镜”柄为先修阶段,经岗前培训的新人必 须进入此阶段学习; “镜”头为循环阶段,经过先修阶段的新人 可依自己时间进入学习(原则要求参训)。 ?“放大镜”式衔接训练 “雏鹰待飞”阶段:每期新人上岗后必须参加 营业区统一的“快捷入门”课程,此阶段不进入循 环。接着由营业部操作课程设计为“傻瓜”式的、 符合当地需求的、固定的险种组合、销售话术和基 本知识。 要求学员在完全背诵和熟练掌握的基础上 理解。 “雏鹰待飞”阶段课程每期新人开班一次 “我爱销售”、 “横空出世”阶段:新人

度过 “雏鹰待飞”阶段后,才可进入为期4周(每周两 次)的循环课程
烈 火 永 生

我 爱 销 售 雏 鹰 待 飞

?操作主体:两个阶分别由营 业部、营业区负责组织操作 营业部负责检阅每次课受训 情况(学员每次课后,须由 主管进行检查演练,合格后 签字才算完成此课程);

? 4周规定的课程必须在8周 内修完。

南京分公司训练模式特点
? 始终贯穿以营业部经营为核心 ? 本方案解决了二个问题:
课程设计的思路和营业单位的运作系统

? 全程工具追踪 ? 明确岗位职责 ? 明确训练讲师构成

? 操作训练是让新人会做,而不是让他了

?

解知道,操作的过程中尽量让新人练习 而非讲师表演 各责任人间信息交流、相互配合是教学
效果的保障

? 坚持有效的追踪评估是训练成功的关键 衔接训练目前在系统中操作尚不成熟,不断 的反馈、改善是目前操作的一个重点

各 阶 段 课 程 概 览

新人岗前培训

雏鹰待飞 演练、讲授 烈火永生

讲授一周 我爱销售

讲授、演讨,

南京分公司衔接训练追踪流程
衔接训练的运行依靠“四表一册”的配套使用。四表指“衔接教 育授课质量反馈表”、“衔接教育学员档案表”、“签到表”、 “上岗三个月新人日业绩追踪表”。一册指“与成功有约”。 “与成功有约”——建议岗前培训后上岗新人人手一 册以记录其成长历程; “签到表”——参训学员上课签到; “衔接训练教育质量反馈表”——由学员填写,以监督训练讲师授 课质量; “衔接教育学员档案表”——配合“签到表”及业绩填写,建立学 员档案,为经营管理提供依据。由区组训填写。 “上岗三个月新人日业绩追踪表”——日业绩登记、周业绩张贴、 月业绩追踪和衔接训练效果评估。

衔接训练实行组训全权负责制





营销现状

衔接训练
收获展望

共同追求的衔接训练目标
养成良好的工作习惯

个人前程规 划清晰、明朗

树立对行业、 公司、团队 的认同感

迅速成长为 合格业务员
具备寿险相关知 识及推销 的技能

积累一定数量的准客户群

愿景
业绩增长 人力发展

?????? 业

??????
辅导专员 运作





衔接教育
增员选择



活动管理

当前营销的活动管理、增员选
择流程、新人衔接教育流程和辅导专

员活动管理是前线管理中关键性的基
础工作,营销基础工作是营销运作的 命脉,是平安营销差异化竞争优势的 体现,是公司持续发展的有力保证, 是实现平安远大抱负、走向专业经营 的必由之路。

工欲善其事 必先利其器 凭天时、借地利、仰人和 “手持雁月刀、脚蹬赤兔马” 再演三国新篇。


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