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采购部 年经营计划书确定版_图文

采购部 年经营计划书确定版_图文

采购部 2019 年度经营计划
2018 年 11 月

目录
一、 年工作完成情况及存在问题
(一)主要量化指标达成分析(完成情况、未完成分析) (二)重点工作指标成情况(完成情况、未完成分析)
二、 年主要采购指标
(一)主要量化指标(采购指标) (二)重点工作指标
三、 年组织及定岗定编
(一)组织架构(编制、职责、授权) (二)团队打造
四、 年采购指标达成举措
(一)生产保障及供应商管理 (二)采购溢价目标达成举措 (三)原药贸易目标及呆滞库存处理 (四)库存控制目标及达成举措 (五)风险控制举措
五、重点工作推进计划
一、 年工作完成情况及存在问题

(一)主要量化指标达成分析

1、指标完成情况分析

内容

合格率

项目

指标

达成

原药 ≥98%

96.45%

供货及时性

指标

达成

及时性≥98%
断货≤ 2 次 (全年)

控制库存

指标

达成

(万元) (万元)

溶助剂 ≥98%

97.95%

断货 0 次 (全年)

包材

98%

断货 0 次 98%
(全年)

2、主要量化指标未完成原因分析

项目

未完成 项目

计划

实际

未达成原因分析及举措

原药

合格率 ≥98%

96.45% 1. 临时客户增加,非合格供货商拿货较多 2. 各工厂中间体不稳定,导致原药质量不稳定。

溶助剂 控制库存

包材

及时率

1、因涨价原因,导致提前进货,库存量增加 2、措施:加强商谈能力,控制发货进度,同时确保货源 及价格优势,加强供应商备货能力
1、 瓶型整改慢,耽误冬储用货 2、 改版,二维码等其他问题导致冬储开始时配套性差 措施:1.加强与市场部沟通,明年提前沟通确认瓶型问题, 要求供应商及时备货。 2.加强与计划部的沟通,同时内部群沟通各产品发货进 度,及时配套包材等。

二、 2019 年主要指标
(一)主要量化指标

类别 合格率

供货 及时性

库存 控制

资金 风险

原辅料呆 滞处理

及时率≥98%

每年 9 月底当年

超 6 个月

原药 ≥98%

断货≤2 次

购进的库存总金 0

以上库存

额≤销售净回款

全部处理

(全年)

总额 3%;

完毕

溶助剂 ≥98%

断货 0 次 (全年)

每年 9 月底当年

超 6 个月

购进的库存总金

以上库存

0

额≤销售净回款

全部处理

总额 1%;

完毕

包材 ≥98%

断货 0 次 (全年)

每年 9 月底当年

超 6 个月

购进的库存总金

以上库存

0

额≤销售净回款

全部处理

总额 1%;

完毕

(二)重点工作指标

项目

工作项目

生产保障

战略储备

原药

供应商管理

新品开发

溶助剂

库存控制

供应商管理

具体指标
1、原药全年断货次数≤2 次,溶助剂≤ 0 次,包材≤ 0 次 (公司重 点产品 零断货);合格率 98% 2、厂家安全库存: 新瓶型配套包材让厂家做安全库存; 3、采购周期考核,加强与计划、市场部协调沟通机制,做好冬储生产及 正常生产保障,每月按采购周期通报 1 次考核结果; 1、 行情研判:战略品种每周 1 次行情分析,与同行采购每月 1 次交 流;建立原药品种每周的询价制度; 2、 战略储备: 战略储备品种, 年采购目标占全年采购量 100%, 1、 建立 战略合作伙伴占 50%,2019 年度大客户合作占比 30 %,一般客
户占 20% 2、 采购向资源型、大型供应商集中,抓行情机会和稳定供货渠道,控制 质量、资金风险; 3、 针对供应品质不合格、延期交货现象,供应商年度合作量在上年采购 量减少 30 %;针对调价、毁单现象,供应商年度合作量减半、淘汰; 1、 制定溶助剂降本专项奖励,给予新开发的溶助剂品种年度耗用节约额 的 30%奖励,研究所、采购部具体负责人各 15%; 2、 研究所提供溶助剂吨使用成本,采购部面向国内优秀的供应商寻找降 本的技术和产品解决方案; 1、当年购进的助剂 O 呆滞库存,库存控制在当年采购金额的 10%(备货 的除外) 2、助剂断货全年 0
3、 每季度针对供应商评判低的供应商,强制淘汰,

包材

旧包材替换 供应商管理

1、 与市场、计划对接,冬储生产每半月一次跟进老包材耗用进度,控制 新包材采购;
1、引进 2 家优质的乳油兼粉剂软包装供应商 2、根据市场需求及供应商本身规模实力等,重新制定瓶子、箱子、卷标、 卷膜供应商准入条件 3、包材采购 年度实行供应商评判结果与年度合作比例关联管理制度

三、 年组织及定岗定编
(1) 组织架构图

采购部 王超

溶助剂采购组长 牛云涛

包材采购组长 陈娜

原药采购 2-3人

溶助剂采购1人

包材采购2人

外贸采购采购(包含 海加)
2-3人

四、 19 年经营思路及举措
(一)生产保障及供应商管理 1、供货及时性目标: 原药全年断货次数≤ 2 次,(及时率 98%)溶助剂 0 次断货(及时率 98%),包材 :公司重点产品 0 断 货 2、达成举措: (1) 19 年原药冬储战略储备。根据行情走势,及时确定全年用量,签订储备合同,根据货源紧张程 度,提前进货;原则上,原药进货截止 19 年 12 月份,进货数量占全年 90%。 (2)建立战略供应商和核心供应商,提高供应能力和降低资金风险。

(3)重点品种紧俏产品设立旺季 1 个月份安全库存,确保 0 断货;冬储生产时按照梯度进行,确 保原材料 9.10.11.12 月。1 月份每月到货原材料占全年用量的 20%,40%,60%,80%,90%。 (4)实行采购周期考核通报制,加强与计划、市场部协调沟通机制,做好冬储生产及正常生产保障,每 月采购财务通报 1 次考核结果; (5)厂家安全库存: 新瓶型配套包材与厂家沟通设立安全库存;溶助剂针对国外助剂、供应周期长的 品种库存低时,及时与技术交流,是否下采购订单或通知厂家备安全库存; 3、考核方案 (1)在采购周期内断货的,每超一次罚 100 元/人/次;在采购周期外产生断货的,每超一次罚 200 元; 超采购周期未产生断货,在 KPI 考核扣减相应分数;

(二)呆滞库存处理

1、、呆滞或过剩原料处理:

(1)由采购与国内贸易部,外贸部对呆滞品种处理最低价定底线,采购部负责处理,因产品品质、含量、

行情价格下跌等需低于低线价处理的,需财务总监和总经理审批同意后方可处理。在成本价之上的按正常

的贸易流程销售。

(三)库存控制目标及达成举措

1、库存控制目标:

(1)原料、溶助剂

1)原材料库存控制: 当年库存总金额≤9 月底销售净汇款总额 5%;

(2)包材

1)包材库存: 当年购进的库存总金额≤年度采购金额的 10%;

(2)呆滞品种由研发、市场和财务部门确定;当年产生,当年处理。

2、主要达成举措:

(1)安全库存上移: 瓶子及配套包材与厂家沟通设立安全库存;

(2)贸易及同行、上游原药厂家进行易货,及时出售可能过剩产品。

(3)与市场部,计划部对接老包材消化,控制老包材采购,防止产生新增库存。

(四)风险控制举措

风险 项目

风险分析

应对举措

1、供应商由于自身生产条件的局限,所

提供的产品不能达到质量指标要求,造成 1、每个类别设关键供应商。在供应商选择时对供应商的

公司生产延误、交易成本、检测成本的增 履约能力进行全面评价,从质量、服务、技术、信誉、企

质量 加

业内部管理等方面进行考察,最后确定合作对象,并且对

风险 2、供应商有意以次充好,偷工减料

优质供应商建立较为稳定的合作关系

3、虽然产品各项指标进厂合格,但在生 2、进厂检验时配合品管部门做好各方面的检测和适应性

产使用过程中或在终端用户处体现出质 试验,同时加强抽检频次;针对非标品种进行每袋抽检;

量的不稳定和效果较差

1、一律使用公司法务部制定的统一合同版本;若不得已

合 同 由于各版块采购经理在签订合同时对合 使用供应商合同时须经法律人员审核提示风险,再决策是

同条款考虑不当,给供应商违约提供了可 否使用对方合同模板

风险

乘之计

2、每年组织采购人员进行 2 次合同法的学习,需要法务

部门的配合,并在采购过程中及时追踪合同的履行

1、预付款供应商必须是一些信誉好、供应能力强的公司,

预 付 有些原料的采购必须支付预付款,如出现 对行业内口碑较差或有不良记录的供应商原则上不进行

预付款操作(新供应商须进行严格的资质审查且留底备

款 风 质量问题或不能及时交货等情况时,款项

案)

险 被供方控制,易处于被动局面

2、支付预付款后及时追踪合同的履行,预付款由采购人

元承担连带责任。

采购部 SWOT 分析
优势:海利尔资金优势、品牌增长优势及发展潜力、证件资源。 劣势: 1.制度化欠缺,过度依赖个人决策,而不是制度决策。比如可以考虑成立采购委员会,确定采购数量,价 格及用货时间等相关信息。 2.内耗高;从计划来源,到采购执行,到后期入库,处理发票等所有业务都有一定的滞后。 3. 采购人员专业水平差,还有很长的路要走,专业性仍需要继续提高,主要体现在:人脉不足,信息滞 后,商谈能力仍需要加强。 机会: 国内制剂正在优胜劣汰,小厂不断被淘汰,大厂的优势越来越明显。同样,延伸到原药生产单位也如此。 他们也在筛选优质合作伙伴。必须利用今年和明年的时间,真正建立战略合作,而不是单纯的通过价格考 量一个供应商。 威胁: 资金安全,质量安全。
五、重点工作推进计划

类别 重点事项

达成举措

完成时间 责任人 追踪人

战略采购执行

1、 战略储备品种,每周行情分析,未签订的品种 根据厂价政策,抓行情机会分批采购;确保已签订 合作的品种按期供应,保障生产

张静,郝

代帅,

王超

1、冬储第一批计划 原辅料备货完成

冬储生产保障 ()

1) 原药:根据市场行情分批次备货, 2) 包材:与计划部协同完成老包材库存第一批
冬储使用,完成新包材的全部替换 3) 溶助剂:按需求分批次现货采购 2、执行采购到货周期考核,超周期供货考核,断货 的处罚 100 元/单,未断货的处罚 50 元/单;每月采 购部会议通报一次考核结果

供应商拜访及交流

1、重点战略性合作及未采购或未到货的品种供应 商,计划定期拜访。提高出差频率。在不影响正常 工作前提下拟每季度 1 次 2、参加上海原药会,与参会供应商交流行情

溶助剂新品替代 1、 与研究所联合拿出替换助剂目标计划,向行业 寻找优秀的技术配方,试验开发

人才储备

1. 每 3 年轮岗一次 2. 成立小组负责人。
3. 关键岗位设置 1-2 人或职能交叉。培养综合能
力。
4. 通过每周培训一周一课项目,提高个人认识,并
且从管理层角度对几层业务员进行培训,提高 自身的管理水平。

各采购经 王超 理

张静,郝 王超
代帅 牛云涛, 牛云涛
姜博

王超

王超

采购部考核方案:
1. 外贸采购小组,与外贸部利润挂钩,实现成果共享,具体分配需要与外贸部进行协商后确定。 2. 国内原药采购与内贸部利润挂钩,目前已经确定纯利润的 5%归口采购部(贸易部分)。 包材小组:通过降成本进行季度奖金考核,相比去年的招标价格,今年降成本的 5%归口采购部。 3. 助溶剂小组:制定溶助剂降本专项奖励,给予新开发的溶助剂品种年度耗用节约额的 15%作为奖励; 4. 在采购周期内断货的,每超一次罚 100 元/人/次;在采购周期外产生断货的,每超一次罚 200 元;超 采购周期未产生断货,在 KPI 考核扣减相应分数; 5.呆滞原药包材等物料消化奖:按销售销售金额的 10%进行奖励,呆滞品种由研发、品管和财务确定。


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